Management vaardigheden

[Edith Molmans-Ligtvoet]

sorry voor het "verkeerd plaatsen". mijn vaardigheden zijn inderdaad beperkt.

mijn vraag op nieuw gesteld welke prioriteiten moet een manager stellen als je een keuze moet maken tussen opleidingen voor trekkenwand en andere dingen. word dat een persoonlijke keuze of ... wie bepaald dat.... als een hoofd techniek een cursus niet noodzakkelijk vind en de technische afdeling wel...of landelijk vind het van wel...[8D]

[jurjen_barel]

citaat:Geplaatst door rinus bakker
Sic transit gloria teatro ofzo.

Sic gloria in theatrem transit. / Zo gaat roem over in theater.

Wat bedoel je hiermee, Rinus? []

[Ruud_de_Koning]

Over off topic gesproken....

Maarre, ik zou een opzetje maken over wat we nou eigenlijk onder dat management verstaan. En daarmee wil ik dan even uitleggen waarom het tegenwoordig toch wel aardig is om iemand in een kantoor met twee benen op het bureau te hebben zitten.

De voorstanders van het inzetten van alleen maar een meewerkend voorman hebben mijns inziens ongelijk, en zijn in de tijd blijven steken. Daar red je het niet meer mee. In een wat grotere organisatie neemt de toneelmeester deze functie in, maar er is meer te doen.

We zien dat de functie van HTD al meer is verschoven van 'chef' naar 'manager'. Wat bedoelen we daarmee? Dat heeft alles te maken met waar je in de organisatie de streep trekt tussen 'afhankelijk' en 'bepalend'. Met een chef bedoelen we tegenwoordig een afdelingshoofd die zich volgens het geformuleerde beleid met de uitvoering bezig houdt. Met wel de verantwoordelijkheid voor de afdeling, maar niet met de verantwoordelijkheid voor het beleid. Waarom is de chef een manager geworden? Omdat de functie verschoof van 'afhankelijk' naar 'bepalend'. Als we het afdelingshoofd als manager gaan omschrijven betekent dat in de meeste gevallen dat hij of zij zich ook met het fromuleren van het beleid gaat bezighouden.

Theatertechnici hebben zich ontwikkeld als professionals, die mijns inziens helemaal geen directe leidinggevende op de vloer meer nodig hebben. De enige reden waarom mensen hier voor kiezen is vaak onmdat ze de verantwoordelijkheid naar één functie willen verschuiven. Onnodig naar mijn mening. Het excuus is vaak dat er een aanspreekpunt moet zijn. Maar daar hoef je niet speciaal toneelmeester voor te worden.
Het aansturen vindt dus niet meer plaats op mens-niveau, maar op afdelingsniveau. Het hoofd moet zorgen dat de profi's de best mogelijke omstandigheden krijgen om hun werk in te kunnen doen. En voor het creeren van deze omstandigheden heb je een beleidspositie nodig met invloed op directieniveau. Je wilt een manager op die positie, omdat anders de directie gaat bepalen wat er goed is voor de theatertechnische afdeling. En dat vinden we als technici meestal niet zo'n goed idee.

Grofweg kun je dus zeggen dat het managen van een TT afdeling neerkomt op het creeren van de juiste werkomstandigheden voor de professionele theatertechnici.

En dan zijn jullie op mijn eigenlijke vraagstelling aangekomen: dat 'coachen van professionals' gaat verrekte veel lijken op 'het faciliteren van theatertechnici'. Maar om dat optimaal te kunnen doen praat je eigenlijk alleen nog maar over de kwaliteit van de afdeling en de mensen die er werken. Kwaliteit leveren wordt het hoogste goed. Daarmee kun je de juiste omgeving creeren, en zullen de profi's het beste presteren, en het meest gelukkig blijven. Want ook het welzijn van mensen staat bij een kwaliteitsorganistie hoog in het vaandel.
Nu zijn theaters per definitie geen 'kwaliteitsorganisatie', maar een 'beheersorganisatie'. Nee, nee, nee; dat betekent niet dat er geen kwaliteit geleverd wordt, of dat men niks met kwaliteit doet, MAAR het omschrijft in gangbare managementtermen het organisatiemodel. Wat is de belangrijkste beleidbepalende factor, zegt deze omschrijving. En omdat de meeste theaters en gezelschappen stomweg hun linkerhand ophouden om zichzelf financieel te kunnen bedruipen, mogen we zeggen dat poen uiteindelijk altijd de belangrijkste beslisfactor is. In tegenstelling tot bijvoorbeeld een casino, waar men poen zat heeft, en alleen maar denkt in kwaliteit.

Een theaterorganisatie is afhankelijk van poen. En de poen die uitgegeven kan worden dekt ternauwernood de kosten die de organisatie moet maken om te kunnen functioneren. Ze functioneert op minimaal of nominaal niveau, en nooit op optimaal niveau. Alles wordt bepaald door de geldstroom. En omdat je niet in staat bent om alles te doen wat je wilt, spreken we van 'beheer'. Een beheersorganisatie.
Een organisatie die kwaliteit wil gaan leveren, bekommert zich niet zo om de geldstroom. Die leent desnoods een miljoen om de gevraagde kwaliteit te kunnen leveren. Omdat h

[Gast1401081]

Wederom een uitstekend staaltje van de Wet van Korzakov ( niet de ziekte!) .
Deze bepaalt dat per definitie iedere organisatie uiteindelijk meer bezig zal zijn met het instand houden van zichzelf, dan met het doel waar zij voor opgericht was. Mate waarin dat gebeurt is uitsluitend afhaknkelijk van de tijd.

citaat: En voor het creeren van deze omstandigheden heb je een beleidspositie nodig met invloed op directieniveau. Je wilt een manager op die positie, omdat anders de directie gaat bepalen wat er goed is voor de theatertechnische afdeling. En dat vinden we als technici meestal niet zo'n goed idee.

Die directie is bij Wet verplicht die beleidsbepalingen dusdanig te doen dat er degelijk en deugdelijk gewerkt wordt.
Vroeger heeft oa de vakbond daar nogal wat werk in verzet. En de Toneelmeester ( of meewerkend voorman) kan meestal bij zijnj directeur ook wel binnenlopen zonder kloppen.
We hebben het hier over ploegen van maximaal 50 man, incl koffiedames. Uit dezelfde overwegingen als bovenstaand moet er ook een koffiedame-manager, een garderobe-manager, een public relations-manager, en een kartjesverkoop-manager komen.
En daarmee wordt de overwegend platte structuur weer meteen opgezadelt met extra (mis)communicatie-laag.


Ik begrijp best dat je je cursus TheaterManagement wilt verkopen, maar stuur eerst maar eens alle techneuten op een standaard vakdiploma aan, ik denk dat daar meer omzet, en meer succes in te behalen is.

[showband]

citaate HTD wil als faciliterend manager alleen maar praten over de te leveren kwaliteit van het werk, en de kwaliteit van de werkomstandigheden, maar de directie praat vanuit de zwemmende positie in de geldstroom, en wil alleen alles binnen budget uitgevoerd hebben.

Om dit probleem te kunnen hanteren heb je een strategie nodig, en om die te kunnen omschrijven heb je beleid nodig. En daar heb je een manager voor nodig.

Hier kan ik het niet mee eens zijn.

Als je probleem geëscaleerd zijn. tot een organisatie met twee partijen zonder oog voor elkaars insteek? Dan helpt een manager ertussen ook niet.
Als beide partijen wel samen kunnen werken om elkaars doelstellingen te halen is het managen tussen de partijen geen (dure) dagtaak.

Beleid maken HOORT bij de directie. Als de stem van de HTD niet gehoord kan worden zonder een zwaardere positie is de geeigende methode de HTD te promoveren tot directielid en niet om er een vent tussen te zetten die elkaars problemen heen en weer gaat communiceren.

Het idee dat beleid alleen van managers-lagen kan komen is achterhaald. "empowerment" is het sleutelwoord. Juist het ontbreken van kwaliteit bij topmanagement maakt dat goed beleid uit de werkvloer niet meer als zodanig door de top gebruikt wordt. Dat moet je vooral niet tackelen met extra management die dan het wiel moet uitvinden.

verbeter me maar.